Forthomme & Associ�s : le blog

Intelligence Collective : la voie su�doise

Vingt ann�es consacr�es � accompagner la r�flexion strat�gique de groupes internationaux, m’ont convaincu du r�le d�terminant que joue l’intelligence collective dans la capacit� des acteurs � inventer leur futur. J’irai m�me jusqu’� dire qu’aujourd’hui, sans intelligence collective - c'est-�-dire sans aptitude pour une communaut� humaine � faire �merger des solutions cr�atives se situant au-del� des divergences de vues imm�diates et int�r�ts particuliers des acteurs qui la composent - il n’est plus possible de penser et mettre en œuvre des d�cisions qui auront une prise s�rieuse et durable sur le r�el. Pourtant l’id�e qu’un groupe puisse produire de l’intelligence reste dans notre pays, il faut bien le reconnaitre, tr�s �loign�e de nos fa�ons de penser et d’agir alors m�me que pour nombre de nos voisins europ�ens la pratique de l’intelligence collective est devenue le moyen le plus naturel de conduire un processus de d�cision. Mon pays d’adoption, la Su�de, � int�gr� de longue date cette praxis � partir de laquelle sont �labor�es tant les politiques publiques qui d�cident de l’avenir du pays que les d�cisions manag�riales quotidiennes dans les entreprises.

Nombre de commentateurs voient dans ces diff�rences d’approche la marque du � caract�re national �, nos racines latines nous pr�disposant � une impulsivit� individuelle peu compatible avec les exigences d’une discipline collective � laquelle les habitants du Nord de l’Europe seraient plus naturellement capables de se soumettre. Ces explications me semblent non seulement un peu courtes, mais surtout, en ayant recours au � fait culturel � elles renforcent le postulat qu’il n’est pas possible de changer l’�tat des choses et repr�sentent au final d’excellents pr�textes pour �viter de se remettre en question.

L’intelligence collective que l’on peut observer dans les pratiques de management et de gouvernement en Su�de, et qui marquera tr�s certainement la fa�on dont ce pays va conduire la politique europ�enne pour les prochains mois, trouve sa source non pas dans l’esprit du peuple mais plus concr�tement dans les valeurs qui fondent le syst�me �ducatif du pays.
En premier lieu, celui-ci, bien que reconnu comme tout � fait performant dans les classements internationaux, n’est pas fond� sur une logique m�ritocratique au sens ou sa finalit� n’est pas d’abord de s�lectionner et de r�compenser les plus dou�s en leur permettant d’atteindre une position sociale qui d�coulerait de leurs m�rites individuels, mais avant tout de donner � chacun les moyens de participer au � jeu collectif � qui ultimement est le seul qui va faire gagner chacun : en Su�de, si s�lection il y a, elle se situe d’abord sur la capacit� de l’�colier � d�velopper un sens aigu de la r�ussite collective et de la recherche de compr�hension du point de vue l’autre. Ce qui frappe en la mati�re, c’ est le temps consacr�, � tous les �ges de la vie solaire, � l’apprentissage des savoirs-�tre collectifs au cours duquel la contribution de l’enseignant n’est pas de dispenser un savoir dont il aurait le monopole mais de faire �merger des repr�sentation communes en s’appuyant sur les contributions et perspectives de chacun.

En France, nous regardons l’apprentissage de ces � soft skills � avec condescendance - et je parle l� du regard collectif de la soci�t� fran�aise et non pas de la posture des enseignants qui n’est, au final que le reflet de nos choix de soci�t� – arguant du fait qu’il faut d’abord enseigner les � vrais � savoirs, et ne pas perdre un temps pr�cieux dans l’exploration de ces disciplines bien peu acad�miques. C’est bien dommage car c’est pr�cis�ment pendant les ann�es de formation que les comportements et aptitudes se mettent en place. Sans surprise, le jeune su�dois, arriv� � l’�ge adulte, qu’il soit devenu responsable politique, syndicaliste ou manager reproduira dans son rapport aux autres, le mod�le d’�laboration collective qui lui aura �t� transmis. Son alter-ego fran�ais quand � lui, reproduira le mod�le d’autorit� que conf�re le savoir individuel et la r�ussite scolaire dans notre soci�t�.

Mes enfants ont exp�riment� les deux mod�les. Lorsqu’ils sortiront du syst�me �ducatif su�dois, ils poss�deront certainement moins de connaissances th�oriques g�n�rales que leurs camarades fran�ais. Ils auront aussi sans doute moins de certitudes et seront vraisemblablement plus aptes � accepter les limites de leur vision du monde ayant compris que leur seul regard ne peut pr�tendre rendre compte de l’enti�ret� du r�el. En un mot ils auront appris qu’ils ont besoin de l’Autre pour penser intelligemment le monde et participer � sa (re)construction.

Mener � bien la mutation ext�rieure � laquelle nous sommes aujourd’hui invit� avec la remise en question de nos mod�les financiers et �conomiques, n�cessitera dans notre pays comme ailleurs de mener une mutation int�rieure, plus discr�te, plus intime mais sans doute aussi plus essentielle afin de retrouver le chemin de l’intelligence collective.

Mes �quipes travaillent sur 3 continents

Pour ceux que le fonctionnement des �quipes interculturelles int�resse, nuos venons de publier Sonia et moi dans l’Expansion Management Review du mois de Juin, un article sur le th�me de la coop�ration entre �quipes dispers�es sur la plan�te. Nous y avons fait le choix d’une approche privil�giant une observation �en laboratoire � plut�t que de nous appuyer � priori sur des grilles interculturelles explicatives.

A lire sur : http://www.forthomme.net/uploads/EMR%20Juin%202009.pdf

A propos de la Pr�sidence Su�doise de l'Union Europ�enne

La Su�de venant de prendre le leadership de l’UE pour 6 mois, l’�mission � Carrefour de l’ Europe � du Dimanche 5 Juillet 2009, sur Radio France Internationale, a �t� consacr�e � la pr�sidence su�doise.

La seconde partie de l’�mission a consist� en un d�bat auquel je participe en compagnie de l’Ambassadeur de Su�de en France , Gunnar Lund, et d’Anna Stalinger, qui dirige l’Institut Su�dois d’Etudes Europ�ennes.

Cette �mission est disponible en podcast sur le site : http://www.rfi.fr/radiofr/editions/075/edition_70_20090705.asp#2

La reprise peut elle �tre au coin de la rue ?

Au cours de l’ann�e 1930, Herbert Hoover, Pr�sident des Etats-Unis, d�clarait partout avec optimisme que � la reprise �tait au coin de la rue �. Chacun sait aujourd’hui qu’il n’en fut rien. Chacun sait aussi que la dynamique de sortie de crise ne fut amorc�e que plusieurs ann�es plus tard, lorsque l’administration de F-D Roosevelt eut le courage d’abandonner l’orthodoxie �conomique en vigueur en lan�ant un programme d’orientation � keyn�sienne �, � savoir un programme fond� sur une repr�sentation des m�canismes �conomiques r�solument iconoclaste pour l’�poque.

A l’heure o� la comparaison entre la grande d�pression de l’entre deux guerres et la crise actuelle est �videment tr�s tentante, lorsque j’entends Jean-Claude Trichet nous faire �tat de signaux positifs qui lui font penser que l’�conomie repartira en 2010, gr�ce notamment aux mesures que les autorit�s de r�gulation ont mis en place, je suis amen� � me demander, non en tant qu’expert des questions de r�gulation macro-�conomiques mais plus simplement en tant qu' "homme dans le monde", si nous ne sommes pas entrain, paradoxalement, de reproduire exactement les m�mes erreurs que celles qui ont conduit � l’aggravation de la crise dans les ann�es 30.

La reprise est elle au coin de la rue ? Il me semble que nul ne le sait aujourd’hui et que l’attitude qui consiste � voir des signes de sortie de crise rel�ve avant tout d’un processus de d�ni c'est-�-dire d’un refus de reconnaitre une r�alit� qui s’impose. La psychologie de nos gouvernants, toute rationnelle qu’elle soit en apparence, rel�ve au fond de ce que les consultants appellent, en s’appuyant sur les travaux d’Elizabeth K�bler-Ross*, le � saut de tarzan �. Cette attitude consiste � croire, lorsque l’on est confront� � des changements non n�gociables (la disparition d’un �tre cher, l’annonce d’une maladie incurable, la perte de son travail...) que l’on va pouvoir traverser ces changements sans avoir besoin de remettre en cause les croyances et valeurs sur lesquelles l’on avait pris appui jusqu’alors.

Le d�ni a �videment une fonction protectrice dans la mesure o� il nous pr�serve de la confrontation � une r�alit� que nous ne sommes pas encore pr�ts � accepter, tout simplement parce que nous n’avons pas les outils pour agir dessus. En ce sens, en croyant voir des signes encourageants – qui laissent dubitatifs la plupart d’entre nous – nos gouvernants n’�chappent pas � ce processus universel.

La crise actuelle s’apparente � un processus de deuil, tant que nous ne l�chons pas le pass�, nous ne pouvons pas nous tourner vers le futur. Puisque pr�cis�ment le contexte de 2010 n’est pas celui de 1930, on nous le r�p�te assez souvent, il n’y pas de raison que les recettes qui ont �merg� pour r�soudre les crises du pass�– m�me employ�es comme elles le sont depuis l’automne dernier, c’est � dire massivement et au-del� de toute limite que l’on avait pu s’imposer jusque l� – permettent de r�soudre les probl�mes d’aujourd’hui .

On pr�te � Albert Einstein la formule selon laquelle � le monde que nous avons cr�� est le r�sultat de notre niveau de r�flexion, mais les probl�mes qu'il engendre ne sauraient �tre r�solus � ce m�me niveau �. En d’autres termes, d�passer le d�ni c’est accepter de ne pas savoir, c’est accepter pleinement l’inconfort que procure l’incertitude et la perte des points de rep�re. Pas facile pour un Dirigeant. Mais pas impossible. Quand De Gaulle d�cide de renoncer � l’Alg�rie, quand Sadate propose la paix � Isra�l, ils acceptent de faire le deuil d’une partie de ce qui les a construit et empruntent un chemin impensable dans le contexte de l’�poque, qu’ils savent douloureux et sem� d’embuches mais pr�f�rable � la poursuite des tentatives de solution qu'ils ont cherch� � mettre en place et dont ils ont compris qu’elles ne marcheront pas.

Elisabeth Kubler-Ross, Accueillir la mort, Pocket, 2002

A propos de chaos, d�espoir et de management

En trame de fond de son livre, "Quand tout para�t chaotique, rien n’est encore perdu", Beno�t Melet nous invite � rep�rer les nouveaux rep�res pour l’action au sein des organisations. Au travers de ces nouveaux rep�res, il s’agit de voir comment les conditions peuvent �tre cr��es pour que chacun dans l’entreprise puisse utiliser son environnement de travail comme levier de d�veloppement de soi. L’originalit� de cette approche est de ne pas d’abord voir dans le collaborateur une ressource au service du renforcement de la performance de l’organisation – et qu’il conviendrait par cons�quent de d�velopper dans cet unique but - mais un � sujet � en chemin pour lequel l’organisation est elle aussi une ressource, une matrice qui peut participer � son d�veloppement.

Plus pr�cis�ment, en acceptant de ne pas � instrumentaliser � compl�tement ses collaborateurs au profit unique de ses propres objectifs de performance, m�me s’il y restera toujours une part d’instrumentalisation (r�ciproque) entre l'organisation et les hommes et les femmes qui y travaillent –il n’y a pas d’ang�lisme chez Beno�t Melet – l’organisation va pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs dont l’autonomie de pens�e et la maturit� renforc�es vont les rendre plus aptes � mobiliser leur puissance cr�ative. Donc, un jeu gagnant-gagnant en d�finitive.

Pour faire vivre cette dynamique positive, l’auteur rappelle l’importance de quelques process cl� de management (comme la mise en place de feed-back r�guliers par exemple, l’existence d’un cadre clair et qui donne du sens, des enjeux explicites et motivants,…) ainsi que le r�le que les RH doivent retrouver dans le d�veloppement des talents. Les nouveaux rep�res propos�s par Beno�t Melet s’inscrivent dans le cadre pr�cis d’un � management �cologique et durable � qui autorise des espaces de respiration et facilite l’�mergence d’alliances f�condes entre les � sujets � (et non pas les � acteurs � ) qui composent l’organisation. L� encore, il s’agit d’accepter de ne pas tous contr�ler… pour pouvoir mieux piloter On le comprend bien, il s’agit donc pour les organisations modernes de trouver le juste �quilibre entre contr�le et l�cher prise, entre programmation et �mergence. C’est � ce prix qu’elles pourront s’appuyer sur des collaborateurs qui ne renonceront pas � chercher les conditions de leur �panouissement dans le quotidien de leur action manag�riale et op�rationnelle, y puisant la source essentielle du d�veloppement de leurs talents.

A propos d'un outil de management : le 360� Feed back

Il y a quelques ann�es, encore � Moscou, j’ai pu exp�rimenter plusieurs proc�dures de 360� Feedback, en tant que DRH d’abord, mais aussi en tant que membre d’�quipe. Les souvenirs que j’en garde sont assez vagues, ni vraiment mauvais, ni vraiment bons : des questionnaires formels, des dimensions standards…

Propos� par les Dirigeants, ces exercices n’ont pas vraiment chang� grand chose dans les organisations o� j’ai travaill�: une fois le d�briefing termin�, chacun retourne � ses occupations, et feuillette de temps en temps son � profil �. Les arguments tels que la � remise en question �, � l’�valuation �, etc. se sont r�v�l�s peu motivants et encore moins engageants… Pourtant, l’exercice �tait cens� �tre � tr�s mobilisateur � !

Force est de constater que des interventions de 360� feedback ne font pas l’unanimit� : � outil de management performant, permettant une dynamique de d�veloppement des comp�tences � du point de vue de nombreux sp�cialistes RH et consultants, � bel outil de manipulation mentale pour pi�ger habilement avec des t�moignages de l’entourage � au dires de certains m�decins du travail.

Et pour nous ? Quelles sont les convictions qui nous animent lorsque nous menons une d�marche 360� Team Driver avec nos clients?

Tout le monde sait, par exp�rience, qu’un outil n’est ni bon, ni mauvais en soi. Le 360� feedback, � notre avis, ne sert pas � grand-chose s’il n’est pas align� avec les objectifs de l’entreprise et/ou de l’�quipe � laquelle il s’applique. En effet, un r�f�rentiel manag�rial g�n�rique peut amener des indications g�n�rales sur le niveau de ma�trise de tel ou tel comportement ou savoir-faire par un collaborateur. Ceci n’est effectivement pas inutile, mais pour nous, le vrai sujet est de mettre le manager et son �quipe en capacit� d’identifier le degr� de ma�trise des comp�tences critiques qu’eux-m�mes jugent utiles d’acqu�rir pour atteindre les objectifs qu’ils se sont fix�s.

Pour nous, un 360� n’a donc de valeur v�ritable que lorsqu’il s’appuie sur un r�f�rentiel de management co-�labor� par le Dirigeant et son �quipe. L’exp�rience nous a d�j� montr�, que cette premi�re �tape change profond�ment les attitudes des membres de l’�quipe vis-�-vis de cet outil. Le processus de co-cr�ation leur permet de s’approprier la d�marche, d’�tre beaucoup plus ouvert au feedback et au retour d’image qu’ils re�oivent � cette occasion.

Ce n’est donc qu’en repla�ant l’individu au cœur des d�cisions qui le concernent et en s’appuyant sur un processus collectif, que le 360� feedback peut pleinement jouer son r�le de ressource au service du renforcement du professionnalisme des individus et des �quipes au service de la finalit� de l’entreprise.

Voyager avec un premier ministre

J’�tais ce matin, comme chaque mardi, � l’a�roport de Stockholm Arlanda, afin de prendre mon vol pour Paris, apr�s un long week-end pass� aupr�s de ma famille. Juste devant moi, dans la file d’attente du contr�le de s�curit� se trouvait le pr�c�dent Premier Ministre su�dois, le Social-D�mocrate G�ran Persson, artisan pendant pr�s d’une d�cennie du renouveau du Mod�le Su�dois (r�duction drastique de la dette publique, retour � l’exc�dent budg�taire, modernisation de l’administration et des Services Publics …).

Objets m�talliques, ordinateurs et t�l�phones portables, ceinture, chaussures … il fallut bien se d�pouiller, l’espace de quelques instants pour �tre autoris� � franchir le portique de s�curit� et avoir le droit d’acc�der aux portes d’embarquement. La proc�dure ne sembla en aucun cas affecter notre homme d’Etat qui se plia avec bonhomie aux injonctions de l’agent de s�curit�. Ce dernier, dont je ne saurais dire s’il avait reconnu ou non l’identit� particuli�re de son � client �, ne parut pas le moins du monde impressionn�, ni m�me �tonn�, par le fait, de bon matin (5h55 !) d’avoir � effectuer une palpation en r�gle sur celui qui fut, quelques ann�es auparavant, l’homme fort du Royaume Scandinave (en Su�de, le roi n’exer�ant qu’une fonction strictement symbolique, le Premier Ministre est v�ritablement, comme le Chancelier en Allemagne, le personnage central de la vie politique).

J’ai eu l’occasion de croiser dans le m�me genre de circonstances, quelques t�tes couronn�es de la R�publique Fran�aise elles aussi retir�es des affaires. Il s’agit alors, le plus souvent, de bien marquer par des messages parfois subtiles mais on ne peut plus explicites, les diff�rences de traitement qui doivent accompagner la reconnaissance de leur statut et les �gards dus � leur rang : des entr�es sp�ciales bien s�r (imagine-t-on Val�ry Giscard d’Estaing ou Dominique de Villepin dans une file d’attente, quelle qu’elle soit ?) mais aussi tout un c�r�monial fait de gardes du corps encombrants, de distance respectueuse, de foules qui se fendent, mi irrit�es, mi subjugu�es, sur le passage des puissants.

La Su�de est un des mod�les les plus aboutis de soci�t� horizontale et c’est pour moi une des raisons de l’incroyable dynamisme de sa soci�t� civile. C’est aussi la raison pour laquelle ses � �lites � (le terme est d’ailleurs impropre s’agissant de la Su�de car pr�cis�ment elles ne constituent pas � proprement parler une classe � part) sont si naturellement en osmose avec la soci�t� et ses diff�rentes composantes qui n’ont pas besoin de manifester bruyamment pour se faire entendre.

Dans une chronique r�cente, les manifs de la soci�t� horizontale, Jean-Michel Dumay (cf. Le Monde, page 2, 22 D�cembre 2008) reprenait la distinction entre soci�t�s horizontales et soci�t�s verticales (cf. Mod�les de soci�t� et confiance en l’avenir, Pierre Forthomme, La Tribune du 2 Juillet 2008) pour expliquer les difficult�s de Xavier Darcos avec les lyc�ens. Au-del� du chantier engag� par le ministre de l’�ducation, c’est bien le d�fi auquel sont confront�s nos dirigeants pour faire avancer les r�formes : m�me si la bonne volont� est l� (je n’ai pas de doute que le gouvernement a compris qu’on ne peut pas r�former la soci�t� malgr� elle), il est difficile de se d�barrasser de r�flexes issus d’une tradition de l’action politique qui, pour reprendre la distinction introduite par Blandine Kriegel, a toujours �t� plus soucieuse d’œuvrer pour construire l’id�al r�publicain que de mettre en œuvre concr�tement la d�mocratie dans la vie quotidienne des fran�ais.

Et ce d�fi est d’autant plus manifeste aujourd’hui que la soci�t� fran�aise, en raison du formidable dynamisme que repr�sente la reconnaissance de son caract�re d�sormais pluriel, est en train de rejoindre la norme des soci�t�s d�mocratiques avanc�es, qui voient dans le citoyen un acteur majeur (dans tous les sens du terme) du processus de prise de d�cision politique.

Alors que le � mod�le scandinave � n’a jamais eu autant la cote, au moins dans les discours de dirigeants de droite comme de gauche, je ne saurais trop les inciter � aller l’explorer tr�s concr�tement sur le terrain, sachant que, comme Saint Exup�ry le faisait dire au petit prince, l’essentiel est invisible pour les yeux.

Le Monde, page 2, 22 D�cembre 2008 : http://www.lemonde.fr/journalelectronique/donnees/libre/20081221/index. html

Mod�les de soci�t� et confiance en l’avenir, Pierre Forthomme, La Tribune du 2 Juillet 2008 : http://www.forthomme.net/index.php?page=publications&hl=fr_FR

Blandine Kriegel. Propos sur la d�mocratie - Essai sur un id�al politique (Descartes & Cie -13 octobre 1994)

Une �tude de la Harvard Business Review sur le coaching

Dans son dernier num�ro, la Harvard Business Review publie un article s’appuyant sur une �tude de grande envergure sur le coaching. De tr�s nombreux entretiens, avec plus de 140 coachs permettent de se faire une id�e de l’�tat de l’art, en mati�re de pratiques et de m�thodes et de mieux cerner la valeur ajout�e d’une intervention de coaching. Pour ce qui nous concerne, nous retenons quatre constats relev�s par l’�tude :

Il y a eu un changement profond dans les raisons qu’ont les coach�s de rechercher un coach : aujourd’hui il s’agit surtout (� 48%) d’accompagner un manager dans le d�veloppement de ses talents ou dans les p�riodes de changement. Alors qu’il y a encore 10 ans, un coach �tait engag� afin de g�rer les comportements non productifs au niveau du top management.
La plupart des coachs interview�s dans l’�tude disent sortir du cadre professionnel et aborder des probl�matiques personnelles lors des s�ances de coaching, pourtant seulement 13% d’entre eux pensent n�cessaire une formation en psychologie.
Le coaching, en ayant emprunt� autant au consulting qu’� la psychoth�rapie, commence � produire une synth�se unique en faisant progressivement �merger une discipline nouvelle
Pour autant le Coaching reste encore aujourd’hui un monde fondamentalement multipolaire, aucune des m�thodes ni des cadres de r�f�rence actuellement en vigueur chez les coachs ne pouvant pr�tendre -et c’est une bonne nouvelle - rendre compte � eux seuls de la diversit� et de la richesse de l’apport du coaching dans les organisations.

Pour en savoir plus :

http://reg.itworld.com/servlet/Frs.frs?Context=LOGENTRY&Source=source&Source_BC=72&Script=/LP/50212386/reg&

Verticalit�, horizontalit� et confiance en l'avenir

J’ai �t� r�cemment invit� � t�moigner, dans le cadre d’une �mission de France Inter (voir r�f�rences en fin de billet), sur l’int�r�t de l’exp�rience Su�doise en mati�re de lutte contre l’exclusion, le ch�mage et la pauvret�. Il est vrai que depuis une quinzaine d’ann�e, et apr�s une p�riode difficile au d�but des ann�es quatre vingt dix, la Su�de r�ussi objectivement sur ces questions beaucoup mieux que la France. Il n’est donc pas inutile de regarder ce qui s’y passe : le taux de ch�mage y est nettement plus bas, la pauvret�, l’exclusion ne prennent en aucun cas les formes manifestes, violentes, inqui�tantes telles que nous les vivons chez nous et surtout et c’est pour moi le point capital, la confiance en l’avenir y est consid�rablement plus forte : la peur d’�tre laiss� sur le bord du chemin n’est manifestement pas une inqui�tude collective…

Et pourtant…

Et pourtant la Su�de est un petit pays de neuf million d’habitants, sans richesses naturelles particuli�res. Depuis des d�cennies, pour rester comp�titif au plan international, il a �t� contraint, plus massivement encore que la France de renforcer toujours plus la performance de son �conomie et la productivit� de ses emplois : les r�formes, les transformations du march� du travail y ont �t� plus massives, plus violentes, plus radicales qu’en France. Les pouvoir publics (socio-d�mocrates) n’ont pas h�sit� au cours de la derni�re d�cennie � sacrifier des pans entiers de l’�conomie, l� ou ils consid�raient que les emplois, dans le secteur public notamment, n’avaient pas d’avenir et repr�sentaient plus des co�ts pour la soci�t� que des sources de cr�ation de richesse par l’exportation.

Comment alors expliquer que le regard subjectif que les soci�t�s fran�aises et su�doises portent sur la mondialisation et ses cons�quences - opportunit� pour les su�dois, menace pour les fran�ais - soit si diam�tralement oppos� ?

Pour moi, ces deux pays se situent sur deux polarit�s oppos�es en mati�re de fa�on de penser la soci�t�. La France repr�sente ce que l’on peut appeler une soci�t� verticale. C'est-�-dire une soci�t� dans laquelle les �changes significatifs sont ceux qui, dans les repr�sentations collectives ont lieu entre un (suppos�) � sommet � et une � base �. La hi�rarchie (l� encore suppos�e) des talents, des statuts, des rangs, continue � y jouer un r�le important. Les rapports sont per�us comme asym�triques et lorsque deux acteurs sont amen�s � coop�rer (un manager et son collaborateur, un �lu et un administr�) l’un est suppos� avoir le pouvoir, l’autre pas. La cons�quence principale de cette fa�on de voir les choses, c’est que tant que le � sommet � ne bouge pas, rien ne bouge parce que � en bas � on attend son signal.

La Su�de est au contraire un mod�le relativement abouti de soci�t� horizontale : les relations significatives sont celles qui se d�roulent entre pairs c’est � dire � l’horizontale entre acteurs suppos�s d�tenir le m�me pourvoir, le m�me rang, la m�me capacit� � participer � la d�cision parce que chacun est porteur d’un talent sp�cifique avec lequel il contribue au travail collectif. Ceci s’observe tr�s nettement dans l’entreprise, o� au fond, le bon manager est d’abord celui qui sait faire �merger l’intelligence collective de l’�quipe. C’est aussi tr�s nettement manifeste dans l’enseignement, o�, des l’�cole primaire l’�colier su�dois apprend que l’instituteur n’a pas le monopole du savoir et est encourag� � s’appuyer sur ses camarades pour apprendre et progresser.

Dans un tel syst�me, le citoyen fait tr�s t�t l’exp�rience qu’il est naturellement en capacit� d’avoir une influence sur le cours des choses. Certes, son influence est partielle, effective seulement si elle s’agr�ge intelligemment avec celle des autres, mais, en aucun cas, elle ne d�pend du bon vouloir d’une autorit� que se situerait au dessus.

Dans le syst�me fran�ais, en revanche, ce sentiment d’autonomie, de confiance que je peux influer sur les d�cisions collectives, et en particulier sur celles qui me concernent, est sans doute moins pr�sent. Ce qui � mon sens g�n�re plus de doutes, plus d’ins�curit�s et au total une moins grande confiance chez chacun de trouver en lui m�me, les capacit�s et ressources pour s'en sortir.

La soci�t� fran�aise est elle alors condamn�e � rester sur cette position finalement d�fensive ?

Je ne le crois pas. La caract�ristique d’une soci�t� verticale est le r�le qu'y joue son � sommet �. A partir du moment o� celui accepte de s’ouvrir aux influences ext�rieures, accepte qu’il y ai, en son sein du d�bat et une repr�sentation de la diversit� des sensibilit�s de la soci�t�, c'est-�-dire qu’il soit lui-m�me � l’image de la soci�t� dans son ensemble, alors il devient vecteur de changement puissant. Les transformations se font alors finalement plus vite m�me que dans les soci�t�s horizontales qui peuvent parfois se perdre dans une forme de conformisme g�n�r�e par la recherche sans fin de consensus.

r�f�rences : il s’agit de l’�mission � rue des entrepreneurs � diffus�e sur France Inter le samedi 12 Janvier 2008 de 9h10 � 10h00 et accessible sur internet.

www.radiofrance.fr/franceinter/em/ruedesentrepreneurs/pres.php

La Su�de et les Su�dois : un regard aux sources du mod�le

La Su�de est mon deuxi�me pays. Pays de mon �pouse d'abord et terre de ressourcement depuis des ann�es pour toute la famille, pendant les vacances d'�t�. Et puis, la d�cision a muri et c'est tout naturellement qu' apr�s plus d'une d�c�nnie de vie parisienne, nous avons d�cid� de quitter les lumi�res de la ville pour rejoindre les rives de l'archipel int�rieur de la r�gion de Stockholm.

Pour moi, c'est �videment une vie d' "euro-commuter" qui commence, mais ce n'est pas mon propos aujourd'hui. L'id�e dans le billet qui suit - qui est en fait le compte rendu r�alis� par l'Ecole de Paris du management (www.ecole.org) d'une conf�rence que j'ai donn� le 8 Juin dernier - c'est simplement de faire partager les raisons de ce choix.

http://www.forthomme.net/docs/le_modele_suedois.pdf